Intervisie Deel 1 – Gesprek over Leiderschap

Afgelopen voorjaar zijn we begonnen met intervisiebijeenkomsten voor predikanten en kerkelijk werkers in functie. In vier bijeenkomsten zijn we met 19 mensen bij elkaar geweest om te delen, verdiepen, verbinden en leren! Wat heb ik ervan genoten!

De opzet is eenvoudig. Alle predikanten en kerkelijk werkers zijn verdeeld in vier verschillende groepen. Elke groep komt in de loop van 2,5 jaar vijf keer bij elkaar met als doel om te leren van elkaar rondom vijf verschillende thema’s van de beroepscode voor predikanten. Tijdens de bijeenkomsten verbinden we opnieuw met elkaar als geestelijk leiders in de kerk en scherpen we elkaar aan in het bespreken van concrete situaties. Behalve ondergetekende, waren Helmine Pronk en Ed van Hoof ook afwisselend bij de groepen om de casusbespreking te leiden. Het was een plezier om zo samen te werken met elkaar!

Visie op leiderschap

Gedurende de eerste vier bijeenkomsten was er ook ruimte om theorie van leiderschap te bespreken. Hiervoor hebben de beroepscode als uitgangspunt genomen:

1. De basis voor mijn leiderschap als voorganger in de gemeente ligt in mijn verbondenheid met Christus en de liefdevolle roeping van God;
2. Ik voed deze basis in een leven van toewijding en reflectie, persoonlijk en samen met anderen, door regelmatige tijd van gebed, het lezen van Gods Woord, studie en stille omgang met God; ik zal hiertoe het principe van sabbatsrust in acht nemen.

De eerste twee punten van de beroepscode zijn al gelijk raak. De basis van geestelijk leiderschap ligt in onze verbondenheid met Christus. En deze basis voeden we in een leven van toewijding en reflectie, een leven in continu omgang met God. Hij is onze bron, ons fundament!

Het idee dat een leider zijn basis heeft in toewijding en zelfreflectie is niet nieuw, en ook niet per sé Christelijk. Dee Hock, oprichter van Visa International (je weet wel, van de creditcard) schreef hier al over in dit zeer vermakelijke artikel. Zijn stelling is dat elke leider zijn tijd als volgt moet besteden:

• 50% van de tijd aan zichzelf.
• 25% van de tijd aan zijn of haar leidinggevende.
• 20% van de tijd aan collega’s.
• 5% van de tijd aan de mensen waar leiding aan gegeven wordt.

En omdat je voor dit laatste niet genoeg tijd overhoudt, moet je de mensen aan wie je leiding geeft leren om ditzelfde te doen. Dan werkt het altijd!

Het volgende filmpje gaat hier in principe ook over. Over het kennen van je eigen grenzen, het managen van je eigen emoties, en het liefhebben van de ander, als jezelf!

Hier hebben we in de verschillende groepen veel over doorgesproken. Wat betekent het voor jou, om tijd voor jezelf en voor God te nemen? Hoe doe je dit en wat heb je daarvoor nodig? Wat mis je hier misschien ook in? En: waarom is dit eigenlijk zo belangrijk, misschien nog wel meer belangrijk dat de tijd die je aan je preekvoorbereiding, pastoraat of vergaderen besteed?

Vervolgens hebben we gesproken over de kern van leiderschap in de kerk, zoals verwoord in de beroepscode:

Visie

Mijn visie op leiderschap is om in de geest van Christus mensen te helpen groeien in een leven van ontvankelijkheid voor Gods nabijheid en voor Zijn leiding;

De essentie van geestelijk leiderschap in de kern is niet om mensen aan onszelf of de kerk te verbinden, maar om ze helpen om ontvankelijk te zijn voor Gods nabijheid en leiding. En dan gebeurt er altijd iets. God komt dan bij die ander naar binnen en zijn liefde transformeert levens. Dit is het doel als kerk, tot Gods eer en glorie!

Leiderschapsmodel

Nogmaals, om deze kern goed te kunnen doen, heeft elke geestelijke leider een levende relatie met God zelf nodig. Hij is onze bron. Denk ook aan psalm 1, en het belang om geplant te zijn aan het Levend Water.

Maar deze visie op de kern van geestelijke leiderschap, kunnen we op verschillende manieren vormgeven. Zo komen we tot het leiderschapsmodel. Op de verticale as, zien we aan de bovenkant dat we deze visie kunnen uiten in speelruimte en vernieuwing. Aan de onderkant van de verticale as, uiten we deze visie in spelregels en ordelijkheid. Beiden zijn op zijn tijd en in verschillende situaties nodig.

De horizontale as laat zien of we in het leiderschap meer richten op de gelijkwaardigheid en solidariteit (rechterkant), of op daadkracht en gezag. Beiden zijn weer nodig en belangrijk op zijn tijd onder verschillende omstandigheden!

Zo ontstaat een leiderschapsmodel waar ook al eerder over geschreven is in Nazarener Beweegt. Er zijn nu vier kwadranten. Wat blijkt?

Dave Snowden heeft het Cynefin framework ontworpen in zijn werk voor IBM (lees hier meer erover). Zijn model past precies binnen ons eigen leiderschapsmodel, al gebruik ik wel net wat andere termen, en zijn de termen van Snowden’s model ook veranderd in de loop van de tijd. Zijn model helpt om te weten wat voor soort leiderschap onder welke omstandigheden nodig is:

Rechtsonder in het model zien we Eenvoudige problemen. Dit zijn situaties die passen binnen bestaand beleid. Bijvoorbeeld iemand vraagt of er voor het Wereld Evangelisatie Fonds gecollecteerd kan worden. Deze collecte staat in de meeste gemeentes ingepland met Pasen en met Dankdag. Hier heeft een kerk beleid voor, en dat kan toegepast worden.

Rechtsboven heb je Ingewikkelde problemen. Dit zijn problemen, waarover je geen bestaande spelregels of beleid hebt, maar dat je moet overleggen met elkaar om goede oplossingen te bedenken. Dit kan bijvoorbeeld gaan over de aanschaf van een nieuw gebouw of een grote verbouwing van het bestaande gebouw. Je moet er als kerk of leiderschapsteam goed met elkaar over nadenken en je kan ook informatie opvragen bij andere kerken hoe zij dit hebben aangepakt.

Linksboven heb je Complexe problemen. Dit zijn situaties die zo complex zijn, dat je ze niet goed kan analyseren en waarvan je niet goed kan voorspellen hoe iets zich ontwikkelt. Het enige wat je kan doen, is experimenteren en iets uitproberen om te ontdekken hoe het zich verder ontwikkeld. Een voorbeeld hiervan, zijn missionaire activiteiten als kerk. Je kan een alpha cursus geven, maar je weet nooit precies hoeveel mensen zullen komen en je weet al helemaal niet wie hiervan Christen wordt. En hoe werkt het precies met een koffieochtend in de kerk? Wat is de effectiviteit daarvan? Complexe situaties leiden vaak tot hele eenvoudige experimenten waarvan een enkele echt succesvol is. Wanneer dat gebeurt, kan je hier natuurlijk weer vast beleid op maken en verschuift het naar het leiderschapsterrein ‘Eenvoudig.’

Linksonder zijn Crisis-situaties. Ook wel Chaos genoemd. Het typische aan Crisis situaties is dat het leiderschap daadkrachtig en ordelijk moet optreden, er is geen ruimte voor experimenteren of overleg en al helemaal geen vaststaand beleid voor de situatie die zich voordoet. Dit was bijvoorbeeld het geval in maart 2019, toen de eerste lockdown kwam. Elke kerk/predikant/kerkenraad moest zonder veel overleg van het ene op het andere moment besluiten om open te blijven of te sluiten en een manier vinden om met de diensten door te gaan.

Zie onderstaand model voor de visuele samenvatting;

In de Praktijk

Vanuit dit gesprek zijn we in de groepen overgegaan naar het bespreken van meegebrachte casusses, die de deelnemers zelf hebben meegebracht. Hiervoor hebben we de roddel-methode toegepast. Na het inbrengen van de casus en een algemene bespreking, draaide de persoon die de casus inbracht zich met de rug naar de groep en ging de rest van de groep roddelen over wat er nu onder het probleem zat en nadenken over advies. Tot slot draaide de persoon in kwestie zich om en deelde datgene wat het meest raakte en nuttig was. Deze vorm vraagt om vertrouwen en creativiteit en beide heb ik in alle groepen teruggezien.

Kortom, de ochtenden en middagen vlogen voorbij, vaak was de geplande 4 uur amper genoeg. We zien uit naar mooie vervolgbijeenkomsten in het najaar!